3 LA DIRECCIÓN Y EL EQUIPO DOCENTE

3 LA DIRECCIÓN Y EL EQUIPO DOCENTE 

Conseguir la participación de la familia en la escuela y que esta participación sea aceptada por el equipo docente, ha sido el tema tratado en el capítulo anterior. 

En el mismo se han visto las ventajas de esta colaboración. 

En este tema vamos a centrarnos en la colaboración necesaria por parte del equipo docente, como pieza indispensable en el funcionamiento de la institución escolar, sobre todo si se sigue el modelo democrático y participativo que venimos defendiendo durante todo el módulo. 

3.1 FOMENTAR LA COLABORACIÓN

Es evidente que el trabajo escolar resulta más eficaz y satisfactorio si se desarrolla de manera colaborativa y en grupos donde la participación es fluida. Ahora bien, los miembros de la comunidad escolar no siempre están dispuestos a participar. 

El caso es especialmente difícil de resolver si esa actitud individualista y poco solidaria se manifiesta entre algunos miembros del equipo docente. 

Sin embargo, hay que aceptar que en la vida de los grupos es habitual la situación en la que algunas personas se muestran pasivas o insolidarias. 

La unanimidad de planteamientos y de criterios es prácticamente imposible y, por lo tanto, la situación de conflicto puede ser muy frecuente. 

Por todo ello, está muy justificada la preocupación de muchos directivos escolares por tratar de resolver este problema. 

• ¿Qué se puede hacer con los compañeros y compañeras docentes que no se implican en el trabajo colaborativo? 

• ¿Qué se puede hacer con quienes no participan? 

IDENTIFICACIÓN DE MOTIVOS 

La respuesta no es fácil. No obstante, si se trata de buscar una solución, el primer paso debería ser preguntarnos por las causas. 

¿Qué es lo que provoca que una determinada persona se manifieste individualista, pasiva, distante o negligente? 

Si somos capaces de identificar las causas que generan el efecto no deseado y de incidir en ellas, seguramente habremos iniciado el buen camino de solución para muchos de los casos. 

Las soluciones, por tanto, podrían ser tantas como las causas o los individuos. 

No obstante, existen motivos (especialmente los que tienen su origen fuera de la escuela), sobre los que se puede incidir muy poco con los recursos limitados que a veces se tienen al alcance. 

Se pueden ensayar, sin embargo, algunas posibles soluciones de carácter general, impulsadas, sobre todo, por los miembros del equipo directivo. 

Las acciones para promover la participación de los maestros en los equipos de trabajo que se sugieren en el capítulo tres pueden ser ejemplos muy útiles. 

Vamos a centrarnos, principalmente, en la atención necesaria a los nuevos profesores del centro, como manera de fomentar la colaboración. 

3.2 PRESTAR ATENCIÓN A LOS PROFESORES NUEVOS 

Las opiniones de los profesores y profesoras recién egresados o incorporados al centro, sobre cómo fueron recibidos por primera vez en la institución escolar a la que se incorporaron, suelen ser abrumadoramente coincidentes. 

Se manifiestan, en general, mediante valoraciones muy negativas: percibieron indiferencia en sus colegas, ignorancia, excesivo laissez-faire, por parte de los directivos y también, a menudo, cierto aislamiento. 

Sus sentimientos suelen aludir a la inseguridad, a una falta de ubicación clara en el grupo o al distanciamiento en las relaciones interpersonales. 

Las evidencias indican que el primer encuentro y los primeros días de estancia en la nueva escuela son determinantes para el nuevo docente, ya que condicionan muchas de sus conductas posteriores. 

Este hecho es además, especialmente importante en el caso de los profesores y profesoras noveles en la profesión y que están afectados por el impacto del choque con la realidad. 

La forma en que se haya producido el ingreso y los primeros contactos de los profesores y profesoras nuevos con su trabajo y con sus colegas, influyen acelerando o demorando el período de integración al grupo y la adaptación a la organización. 

Los estudios sobre los procesos de socialización de los docentes no son nada nuevos. 

Tienen un fundamento suficiente y han presentado conclusiones significativas. 

No obstante, todavía en algunos contextos se manifiestan opiniones como "...los profesores son profesionales (subrayando este término) que ya conocen bien su trabajo...", dando a entender que la experiencia previa, adquirida a través de la práctica profesional, la madurez personal o la formación recibida en el período de formación inicial, serán suficientes para integrarse, eficazmente y de forma no traumática, en la nueva organización. 

Los hechos suelen sugerirnos todo lo contrario. 

Es lamentable que una falta de preocupación por socializar y poner al corriente a las personas nuevas pueda dar lugar a pérdidas de recursos y de efectividad y, sobre todo, a insatisfacciones personales. 

La inquietud por integrar a las personas nuevas no debería ser exclusiva de las escuelas en las que el funcionamiento es insatisfactorio. 

Los establecimientos escolares en los que se comparten costumbres, códigos, significados y valores; que tienen, en suma, una cultura arraigada durante años, favorable para un buen clima y que obtienen unos resultados escolares satisfactorios, también deberían estar especialmente atentos. 

En muchas ocasiones el que todo vaya sobre ruedas ayuda a olvidar que las personas nuevas tienen que aprender aquellos códigos, significados y valores que, precisamente porque las cosas van bien, todo el mundo conoce, pero que los convierte en pautas cerradas, que los más antiguos manejan muy bien, pero que son más difíciles de entender para las personas nuevas. 

3.2.1. LA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN

¿Por qué creemos que integrar a las personas en la organización es un objetivo prioritario para cualquier directivo?, 

¿por qué se justifica la preocupación por acoger adecuadamente a los profesores nuevos? 

Algunos de los motivos ya se han ido planteando. Aunque, a manera de síntesis, las razones son las siguientes: 

• Permite que el nuevo docente sea reconocido en su entidad como persona, que sea tenido en cuenta como individuo y como profesional; facilita que no se le reciba como un recurso personal más que llega, sino como alguien poseedor de unas capacidades y de unos valores, que le son reconocidos por sus directores y por sus nuevos compañeros. 

• Ayuda a que la persona esté en una situación de seguridad, de equilibrio personal y social, que le conducirá a una satisfacción en el trabajo y a moverse en un clima de confianza. 

• Favorece que la persona aumente su sentimiento de pertenencia a la organización, haga suyos los objetivos de ésta y se implique en ellos. 

• Ayuda a disminuir los errores y a aumentar el rendimiento de la persona. 

Esta razón, a pesar de que enfatiza en el punto de vista más prosaico y de que está sustentada por la filosofía de que es mejor prevenir el error que corregirlo, también conviene tenerla en cuenta. 

• Ayuda a los docentes a desarrollar su trabajo y a solucionar sus problemas de forma autónoma. 

• Facilita el desarrollo profesional de los nuevos docentes. Si sintetizamos los mismos en forma de esquema, podríamos utilizar el siguiente: 

                                                                      Abierta e inmediata

Seguridad profesional y social           + Sentimiento de pertenencia                  + Rendimiento 

                                                                                                                      - Errores 

Potenciar autonomía                                                                                       Desarrollo profesional 

Si sintetizamos los mismos en forma de esquema, podríamos utilizar el siguiente: Sin embargo, esto nos plantea otra duda.

¿quiénes deben potenciar la consecución de estos objetivos?

y más importante todavía ¿de qué manera conseguirlo? 

3.2.2. PLAN DE ATENCIÓN E INCORPORACIÓN PARA LAS PERSONAS NUEVAS

Respondiendo a la primera de las preguntas, creemos que las personas que ocupan cargos directivos son quienes más deberían intervenir para favorecer que estos primeros contactos con la profesión y con la institución escolar, no fuesen irregulares o traumáticos. 

Aunque la atención a las personas debería ser sostenida a lo largo del tiempo, resulta especialmente oportuna y útil en los primeros momentos. 

Para ello, diseñar y desarrollar un plan de atención e incorporación, para coordinar los procesos de socialización de los profesores nuevos, parece recomendable. 

El plan de atención e incorporación para las personas nuevas, persigue esencialmente dos objetivos principales: 

• Que la persona nueva conozca la organización a la que se incorpora. 

• Que la persona nueva sea conocida por sus compañeros y compañeras. 

Conocer y ser conocido debería ser el primer paso para empezar a entenderse y colaborar. 

O bien, dicho de otra manera, debería tratarse de buscar respuestas a dos preguntas fundamentales: 

¿Qué podemos esperar de la persona nueva? y ¿qué puede esperar ella de la institución a la que se incorpora? 

QUE LA PERSONA NUEVA CONOZCA 

Una manera de conocer las necesidades sentidas de las personas nuevas, además de preguntárselo directamente, es tratar de imaginar qué preocupa a un profesor nuevo o qué debería saber para desarrollar su trabajo satisfactoriamente. 

Las respuestas se agrupan en torno a estos cinco aspectos: 

• La tarea. 

• La institución. 

• Los compañeros y compañeras. 

• Las normas y procedimientos. 

• El entorno próximo. 

¿Cómo podría atenderse cada uno de ellos? 

Veamos en la siguiente figura algunos ejemplos de posibles propósitos que podrían formar parte de un plan de atención e incorporación. 

QUE LA PERSONA NUEVA CONOZCA

Tarea

• Describir y explicar el trabajo a desarrollar en sus diversas áreas de intervención: docente, tutorial, administrativa y social. 

• Describir y explicar la distribución horaria de sus dedicaciones profesionales durante el tiempo laboral no lectivo. 

• Orientar sobre los enfoques didácticos de la escuela. 

• Presentar, explicar y dar orientaciones sobre los documentos y la burocracia escolar. 

• Conocer las revistas a las que tiene acceso la escuela. 

• Proporcionar la normativa escolar básica que afecta a la vida académica de la persona nueva. Institución

• Conocer la filosofía y valores de la escuela. 

• Mostrar los diferentes espacios y facilitar su acceso y uso. 

• Informar sobre el material didáctico de que podrán disponer en la institución. 

Compañeros y compañeras

• Presentar a sus compañeros y compañeras de trabajo. 

• Proporcionar oportunidades para hacer vida social con el grupo (celebraciones informales, participación en actividades culturales, etcétera). 

• Incorporar a equipos o unidades donde pueda conocer a sus colegas a través de la interacción, al realizar las tareas cotidianas. Normas y procedimientos

• Explicar los criterios de la escuela para adscribir a los profesores a cada grado, grupo y/o a la docencia de asignaturas específicas; para elaborar los horarios y para regular la convivencia. 

• Dar a conocer, en su caso, el Reglamento Interno. 

• Explicar las actividades del calendario escolar. 

• Conocer los recursos y las posibilidades didácticas del entorno escolar. Entorno 

• Favorecer contactos con instituciones y servicios de la comunidad: alcaldías, centros culturales, cívicos, comunicaciones, transportes... 

• Informar sobre los planes de capacitación y actualización en los que participa el centro y de la oferta de formación permanente existente. 

Para llevar a cabo la mayoría de las acciones que se han mencionado y que el lector alumno sabrá completar, podemos valernos de procedimientos como los siguientes: 

• Desarrollar reuniones específicas con el grupo de profesores nuevos. 

• Elaborar, seleccionar y distribuir documentos de apoyo con informaciones de interés para ellos. 

• Remitir a la persona nueva a un profesor o profesora determinado (compañero de grado, coordinador de ciclo, responsable de material didáctico, etcétera) para que le sirva de referencia y le proporcione informaciones y ayudas específicas. 

• Realizar visitas de colaboración en el aula de la persona nueva con el fin de interesarse por su trabajo, etcétera. 

QUE LA PERSONA NUEVA SEA CONOCIDA

Al mismo tiempo que se le dan a la persona nueva diferentes herramientas para que conozca, 

¿qué nos interesa a nosotros saber de la persona nueva? 

Fundamentalmente nos interesa conocer acerca de: 

• Su experiencia anterior. 

• Su formación docente. 

• Sus capacidades extracurriculares. 

• Sus aficiones y preferencias. 

Experiencia anterior 

QUE LA PERSONA NUEVA SEA CONOCIDA 

• Qué puestos desempeñó: directivo, docente, responsable de equipos, tutor, etcétera. 

• En qué áreas curriculares y en qué niveles educativos. 

• En qué instituciones escolares trabajó. 

• En qué experiencias relevantes participó (proyectos, programas, investigaciones, etcétera). 

                                                          Formación docente 

• La institución en la que se graduó. 

• La especialidad que posee. 

• Las actividades de capacitación más relevantes realizadas. 

Capacidades extracurriculares 

• Su competencia para dinamizar grupos humanos, para organizar actividades o eventos. 

• Su capacidad para establecer relaciones con las familias de los alumnos y con la comunidad. 

• Su competencia para tareas administrativas o económicas. 

Aficiones y preferencias Experiencia anterior 

 • Con relación al uso de su tiempo libre. 

• Respecto a manifestaciones que pueden dar lugar a prácticas educativas en la escuela: teatro, pintura, música, manualidades, deportes, coleccionismo, etcétera. 

• En el ámbito de la acción social: su implicación y participación en entidades o asociaciones (ONGs, clubs, sindicatos, etcétera). 

¿Cómo podemos ayudar a que la persona nueva sea conocida?

Podemos ayudar a su conocimiento personal y profesional proporcionándole ocasiones y oportunidades para que se manifieste, por ejemplo: 

• Ofreciéndole oportunidades para plantear sugerencias, opinar y elaborar propuestas en las reuniones de trabajo o, eventualmente, facilitándole que las dirija o las coordine. 

• Invitándole a formar parte de equipos ad hoc para desarrollar tareas específicas en las que se requiere una gran participación. 

• Propiciando encuentros informales con sus colegas en la escuela y fuera de ella. 

• Preguntándole directamente, mediante contactos formales e informales. 

• Dándole oportunidades de intervenir en áreas o ámbitos de actividad diferentes, recordemos: académico, administrativo, de los servicios, del gobierno de la escuela, etcétera. 

PLAN DE ATENCIÓN E INCORPORACIÓN PARA PERSONAS NUEVAS 

Que conozca                                      Que sea conocida                         Tarea Experiencia Institución         Formación                                          Compañeros/as Capacidades        Normas y procedimientos 

Aficiones                                             Entorno Que sea conocida 

 OTROS FACTORES A TENER EN CUENTA

• Identificadas las tareas, el diseño de un plan de atención e incorporación puede completarse señalando para cada acción o tarea la frecuencia con que se desempeñará, su duración prevista y la persona o personas que se hacen responsables de su ejecución.

• Con relación a las acciones que sugeríamos, convendrá probarlas cautelosa y progresivamente, pero, a la vez, con una intención innovadora, tratando de vencer inercias.

Finalmente, un plan de atención e incorporación para las personas nuevas se verá favorecido si:

• El servicio de asesoría pedagógica del distrito colabora en él.

• Puede saberse antes de finalizar el curso anterior quién o quiénes serán los profesores nuevos (no será demasiado difícil enviarles una breve ficha de presentación en la que se recojan informaciones sobre la tipología de la escuela: su tamaño, sus características peculiares, los servicios que ofrece, etcétera para que puedan empezarla a conocer).

• El docente nuevo sabe, con suficiente antelación, su escuela de destino.

• Se proporciona la información de forma dosificada: es difícil digerir mucha en muy poco tiempo.

• Se hace un esfuerzo por proporcionar informaciones no tendenciosas y se espera que la persona nueva sea capaz de contrastar sus fuentes de información.

• Se desconfía que la persona nueva aprenderá simplemente "por contacto con la realidad" y "observando y actuando", o basándose únicamente en el ejercicio, en "la práctica pura y dura".

• Se da prioridad a lo urgente: proporcionando en primer lugar las informaciones más relevantes y útiles, con la confianza de que, más adelante, la persona nueva podrá completarlas mediante otras ayudas y con el ejercicio reflexivo de su práctica profesional.

• Se tiene presente que situar a una persona nueva al lado de otra más veterana para que le acompañe en el proceso de socialización no es siempre garantía de éxito; la persona instructora debe poseer una actitud positiva hacia el servicio que se le solicita, aptitudes específicas para promover aprendizajes en la persona nueva y cierto poder de influencia en ella, por su capacidad o por su liderazgo.

• Se considera el plan de atención e incorporación como una herramienta de uso sistemático, pero que debe adaptarse a las circunstancias particulares de cada persona nueva y de cada año escolar.

En algunas escuelas está arraigada la costumbre de elaborar un inventario de recursos en el que están registrados los nombres y la ficha personal de un grupo de docentes, profesionales ya titulados, que colaboran habitualmente en la escuela en algunos servicios: tienda, transporte, biblioteca, actividades deportivas, etcétera, para recurrir a ellos cuando sea preciso cubrir una baja o ausencia temporal.

Son personas que conocerán ya la filosofía de la escuela, sus usos y costumbres, el ambiente social que se respira entre los profesores y en la comunidad o la zona, cuyo proceso de adaptación será más satisfactorio. Recuerde la explicación sobre:

• El plan de atención e incorporación.

¿Qué tareas podemos desarrollar para que la persona nueva conozca?

¿Qué tareas pueden desarrollarse para que la persona sea conocida?

3.3 EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN Y ANTE LAS RESISTENCIAS A LOS CAMBIOS

La necesidad de cambio e innovación en las organizaciones se justifica por múltiples razones, suficientemente conocidas por todos.

Sin embargo, a menudo parece que se relacione con una moda o un descubrimiento reciente. 

Cambios sociales y en las organizaciones han habido siempre, sólo hace falta consultar la Historia.

No obstante, sin ser nada nuevo, el tema adquiere una mayor importancia y vigencia en la actualidad.

La más importante de estas circunstancias es, seguramente, el hecho de que los cambios sean cada vez más aceptados, ya que expresa la certeza de que donde se ha producido el cambio más significativo es en las actitudes frente al cambio.

De ahí, tal vez, la actualidad del tema como objeto de análisis para los directivos escolares, ya que deberían ser los primeros agentes en la promoción de los cambios e innovaciones en sus escuelas.

LOS CAMBIOS, ACTUALMENTE SON

+ rápidos

+ numerosos

+ aceptados

+ amplios (afectan a más personas y más campos)

+ difundidos

+ frecuentes

Cuando nos referimos a la educación escolar, promover un cambio supone un intento deliberado y planificado por mejorar la reflexión o la acción, o ambas, teniendo siempre como referencia las necesidades de los estudiantes.

Las innovaciones son los efectos exitosos del diseño y de la aplicación de los cambios planificados. Se manifiestan en forma de prácticas profesionales, instrumentos, artefactos o tecnologías, en suma, que emergen como consecuencia de los diseños y aplicaciones nuevas.

La innovación, dicho de otra manera, sería el resultado de un cambio exitoso que produce beneficios para los alumnos y alumnas. En este mismo sentido, el término reforma se refiere a cambios planificados para la totalidad o gran par te de los sistemas educativos y escolares, pero que pueden no producir innovaciones.

3.3.1. FACTORES NECESARIOS QUE PERMITEN LA INNOVACIÓN

Precisando un poco más, para que se produzca innovación que tenga incidencia real en la escuela y posibilite beneficios, con un cierto grado de persistencia y permanencia, se requiere también que:

• Sea promovida y desarrollada por un colectivo.

El cambio organizativo no es una cuestión individual ni supra escolar.

Los cambios deberían buscar la mejora de la actividad educativa que se desarrolla, sobre todo y esencialmente, en las aulas y eso es muy difícil de conseguir mediante una suma de cambios individuales desarticulados.

No es, por tanto, un acontecimiento aislado u ocasional en una pequeña área de la escuela, sino que debería afectar a toda o a gran parte de ella, si la concebimos como la unidad crucial en el proceso de gestión autónoma y, por tanto, la unidad de cambio.

• Se considere que las innovaciones dependen de:

- La capacidad de convicción de la propuesta (de su naturaleza).

 - La velocidad de su difusión.

- La credibilidad que tengan de quienes promuevan la acción de cambio (las autoridades educativas, las instancias directivas de cada escuela, los servicios de apoyo externo (asesores, especialistas, etcétera) o los docentes innovadores y no tanto, del modelo de innovación que se adopte.

• Sea cuidadosamente planificada.

No sólo evaluando de forma rigurosa los recursos (tiempo, formación, número de personas afectadas, etcétera) sino, sobre todo, prestando atención a las modificaciones psicológicas y culturales que comportará el intento.

• Se desarrolle poco a poco, asignándole el tiempo necesario y esté libre de imposiciones en forma de plazos cortos y rígidos.

Pero, por otra parte, que renuncie a la excesiva retórica justificativa o fundamentadora del cambio que, a menudo, paraliza la acción y convierte a los procesos en meras especulaciones teóricas que se perciben difíciles de llevar a la práctica.

• Parta de una iniciativa consciente, desarrollada voluntaria y deliberadamente, donde sea posible la creatividad y la inventiva.

• Asuma que ni los cambios legislativos ni las experiencias avaladas científica o técnicamente, o diseñadas por expertos legitimados oficialmente, dan lugar automáticamente a innovaciones entre los profesores y en las escuelas, aunque sí puedan contribuir enormemente a favorecerlas.

• Comporte necesariamente un proceso de investigación en la acción, centrada en la resolución de problemas concretos, en la que los profesores y profesoras sean sus protagonistas, mediante una actitud de colaboración.

• Considere que los cambios que permiten procesos creativos se desarrollan más fácil y satisfactoriamente que aquellos que deben desarrollarse siguiendo pautas rígidas.

• Tenga en cuenta que el desarrollo de cambios e innovaciones requiere de un aprendizaje que comporta tiempo y la existencia de ciertas condiciones favorables.

• Busque la mejora (cambio para mejorar), aunque parezca obvio, en función de las necesidades de los estudiantes.

LAS PERSONAS RESPONSABLES DEL CAMBIO

La promoción del cambio corresponde y afecta a todas las personas de la comunidad educativa involucradas en la educación escolar y también, a las agencias centrales que administran los sistemas educativos.

Ahora bien, en el caso de cada escuela en concreto, parece lógico que los docentes sean las personas en las que recaiga el peso más significativo y que, por tanto, intervengan con mayor asiduidad e implicación en las tareas propias del cambio, desarrollando las actuaciones más relevantes.

Si, además, la escuela dispone de una estructura con una cierta diferenciación en las responsabilidades y en la ejecución de las tareas, parece lógico que asuman un papel primordial las unidades o personas que, por su estatus y por la naturaleza de su trabajo, tienen la oportunidad de disfrutar de una visión general más completa de lo que ocurre en la institución.

La dirección, pues, (unipersonal o en equipo) es el elemento clave para promover o impedir cambios en las escuelas.

Al menos por dos razones:

• Por el lugar que ocupan esas personas en la organización y por el nivel jerárquico y de autoridad que se asocian al cargo, al menos formalmente.

• Porque las personas que están en la dirección, dada la naturaleza de su trabajo, son las que mejor conocen y manejan la información relacionada con la escuela y disponen de un mayor número de contactos y relaciones internas y externas.

3.3.2. LOS CAMBIOS SEGÚN EL ROL ASUMIDO POR LA DIRECCIÓN

El rol que asuma el director durante el proceso de innovación, diferirá según la perspectiva de análisis en la que se sitúe.

• Así, si guía sus pasos a través de una imagen tecnológica de la escuela, promoverá actuaciones en las que prevalecerá la racionalidad, las informaciones y directrices claras y la búsqueda del aumento de la eficacia. La idea de productividad regirá todo el proceso.

• Si se orienta por una imagen política, tratará de conducir la acción con la finalidad de hacer compatibles los intereses individuales y los del grupo, a menudo en conflicto.

Las intervenciones de la dirección tratarán de distribuir el poder y los recursos entre los profesores.

• Si es la imagen cultural el marco de interpretación, se promoverán actuaciones que busquen construir buenas relaciones sociales.

Se intentará conseguir que los miembros de la organización compartan significados y valores para, a partir de ello, compartir también los objetivos del cambio que se pretende.

R0LES

 Tecnológico Racionalidad y productividad Político Distribución de poderes Cultural Relaciones sociales

EN CUALQUIERA DE LOS TRES CASOS EL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN SE VERÁN FAVORECIDOS, SI DESDE LA DIRECCIÓN:

• Se realiza un esfuerzo por conocer más y mejor el clima escolar y a las personas que trabajan en la escuela y cuáles son sus circunstancias. • Se crean estructuras y sistemas de comunicación y se potencian los ya existentes.

• Se trata de resolver los conflictos, con la intención de aprender de ellos.

• Se clarifica cuál es el papel de cada persona en los procesos de participación y de toma de decisiones.

• Se pone en marcha procedimientos de resolución de problemas.

• Se presta atención a cada individuo particularmente.

• Se ayuda a superar el desencanto que pueden producir las circunstancias externas: condiciones de trabajo, poco reconocimiento social o movilidad excesiva de los profesores que la escuela no puede resolver por sí misma potenciando acciones motivadoras, orientadas hacia los problemas que sí tiene posibilidades de resolver.

El papel del directivo, finalmente, será eficaz y contribuirá al cambio, si es capaz de ayudar a encontrar respuestas adecuadas a: qué, por qué, cuándo, dónde, cómo, para qué y para quiénes, cambiar e innovar.

3.3.3. RESISTENCIAS A LOS CAMBIOS

La intención de promover y desarrollar innovaciones en las escuelas puede encontrarse con el obstáculo de las resistencias de las personas a los cambios.

Los términos cambio y crisis designan significados idénticos y este último considerando una de sus acepciones también nos recuerda situaciones de incertidumbre y duda durante el desarrollo de un proceso y, como consecuencia, respuestas de oposición, temerosas o pasivas.

 Si las innovaciones son necesarias en nuestros establecimientos educativos, como directivos tenemos ante nosotros dos retos importantes:

 • Saber cómo promoverlas.

 • Cómo conseguir que se establezcan.

 Las respuestas dependerán, en primer lugar, de cómo se planteen los cambios; de si se conciben como peligros o amenazas o como desafíos u oportunidades.

 También es importante tener en cuenta la capacidad que pueda desarrollarse para identificar cuáles son las resistencias, las circunstancias que ayudan a crearlas y para llevar a cabo desde la dirección acciones oportunas y eficaces que las debiliten.

 RESISTENCIAS A LOS CAMBIOS

 Abierta e inmediata

 Implícita

 Diferida

 Quejas,

 amenazas,

 oposición frontal,...

 - motivación

 + errores

 + ausentismo

 Semanas, meses y años después del cambio

 POSIBLES MOTIVOS DE LA RESISTENCIA

 En general, las causas que motivan las resistencias suelen ser:

 • Defensa de los intereses propios. Suele ocurrir cuando se percibe la posibilidad de perder algunos beneficios personales: estatus, prebendas, logros conseguidos con anterioridad, etcétera.

 • Falta de comprensión de lo que se propone.

 • Falta de confianza en quienes proponen el cambio o en uno mismo.

 • Conservadurismo y escasa tolerancia hacia la incertidumbre.

 Sería la postura de quienes opinan que más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.

 • Apego excesivo al estatus presente que, en ocasiones, puede depender más de la falta de alternativas que de la satisfacción de conservarlo.

 • Plazos y ritmos inadecuados.

 • Escasez, asignación inadecuada o utilización deficiente de los recursos.

 • Magnitud y complejidad de las exigencias del entorno.

 • Dirección inadecuada de la institución.

 MOTIVOS DE LAS RESISTENCIAS

 Defensa de intereses propios

 Falta de comprensión

 Falta de confianza Conservadurismo y poca tolerancia

 Mantenimiento status

 Plazos y ritmos inadecuados

 Escasa o deficiente utilización de recursos

 Complejidad del entorno

 Dirección inadecuada

 Para diagnosticar las resistencias conviene preguntarse las causas o razones de las actitudes o conductas no deseadas.

 En la medida que conozcamos los motivos podremos tratar de paliar el problema, incidiendo en ellos. CÓMO DISMINUIR LAS RESISTENCIAS

 Para disminuir las resistencias a los cambios, el equipo directivo puede desarrollar algunas actuaciones, de entre las que destacamos las siguientes:

 • Informar.

 • Promover y facilitar la participación.

 • Disponer de recursos suficientes y ejercer una buena gestión.

 • Negociar.

 • Conseguir el consenso de las personas clave.

 • Aplicar estrategias diferentes, según las circunstancias particulares.

 • Realizar propuestas creíbles.

 • Formar.

 • Evitar contradicciones.

 • Ser paciente.

 • Planificar.

 INFORMAR

 Se trata de intentar comunicar la lógica y la justificación de la innovación y de promover confianza, mediante una estrategia informativa que considera tres pares de manifestaciones:

 • Oral/escrita.

 • Formal/informal.

 • Interna/externa.

 Se podrá conseguir mediante acciones como las siguientes:

 • Desarrollo de entrevistas formales e informales con las personas implicadas, en las que se comente, analice y discuta la propuesta.

 • Inclusión del tema sobre el que se pretende innovar, como un punto en la agenda de las reuniones formales de los equipos docentes y del Consejo Técnico, con el fin de que sea conocido y discutido por todos.

 • Actualización del contenido del pizarrón de avisos de los profesores, incluyendo en él las informaciones convenientes.

 • Elaboración y difusión de circulares sencillas de lectura rápida que informen sobre el tema.

 • Elaboración, difusión y manejo de una documentación breve y bien seleccionada (artículos de revistas profesionales, resúmenes de experiencias, etcétera, que hablen del tema).

 • Presentaciones en grupo.

 • Gestión eficaz de la información que pueda ayudar al proceso de cambio procedente de los servicios de apoyo externos (instituciones de formación inicial, centros regionales de desarrollo profesional, instituciones de formación permanente, servicios de coordinación de zona y asesoría pedagógica, etcétera).

 • Recibir y visitar a colegas de otras escuelas que hayan desarrollado experiencias análogas a la que se pretende, o que estén desarrollándolas, con el fin de conocerlas y de intercambiar experiencias.

 • Comunicación de la innovación que quiere iniciarse, a los padres y madres y, en su caso, a los estudiantes, con el fin de procurar que la conozcan, la entiendan y, eventualmente, colaboren en ella. Estas estrategias tienen el inconveniente del costo de tiempo y esfuerzos, particularmente cuando el cambio afecta a un centro de gran tamaño y se implica en el proceso a un gran número de personas.

 PROMOVER Y FACILITAR LA PARTICIPACIÓN

 Es difícil para las personas resistirse a una decisión de cambio en la que ellas mismas han participado. Conviene siempre basarse en el principio de que cualquier persona puede hacer contribuciones significativas y también recordar la idea simple, pero efectiva, de que es preferible hacer las cosas con los demás que contra ellos.

 Si se quiere que una persona se involucre activamente en procesos de participación en una innovación, se le debe dar protagonismo desde el primer momento, no sólo cuando todo está decidido y se trata de desarrollar lo que otros planificaron. O, dicho de otra manera: hay que darle la posibilidad de que ayude a formular y a determinar los objetivos de la tarea que se pretende, que pueda aportar ideas respecto a lo que se quiere hacer.

 Y también que, por otra parte, pueda dar su opinión y realizar sus aportaciones, respecto a la metodología de trabajo, es decir, sobre cómo habrá que proceder para alcanzar lo que se pretende.

 La participación excesiva o incontrolada puede tener, sin embargo, el inconveniente de llevar a tomar decisiones que desvirtúen el planteamiento inicial del grupo promotor de la innovación.

 Esta posibilidad no debería verse como un peligro, sino como una situación que habrá que gestionar democráticamente y que, eventualmente, puede enriquecer la propuesta.

 DISPONER DE RECURSOS SUFICIENTES Y EJERCER UNA BUENA GESTIÓN

 Personas, tiempos, espacios, materiales de uso didáctico, dinero, etcétera, son, entre otros, recursos que deben ser manejados con habilidad y eficacia en los procesos de cambio.

 Difícilmente se disminuirán las resistencias de quienes pueden demostrar que los recursos disponibles no son coherentes con la tarea que se propone.

 Adecuar la tarea, pues, a los recursos, contribuirá a disminuir los obstáculos a la participación.

 NEGOCIAR

 Se trata de promover acuerdos y consensos en los que ambas partes, promotores del cambio y resistentes, ganen algo y vean sus propuestas reflejadas en alguna medida.

 La negociación puede establecerse con relación a:

 • Los plazos de realización.

 • El papel de cada uno en la tarea que se plantea.

 • La metodología de trabajo.

 • Los objetivos que se pretenden.

 Quien ha tenido algún protagonismo en estos procesos negociadores no verá la tarea como algo impuesto ante lo que se resiste, sino el resultado de sus propias proposiciones.

 La negociación, además de concebirse como una estrategia para disminuir las resistencias, debería tener también como objeto ayudar a distribuir equilibradamente las cargas del trabajo entre todos los miembros de la organización implicados en el cambio.

 CONSEGUIR EL CONSENSO DE LAS PERSONAS CLAVE

 Conviene llegar a acuerdos, preferentemente con aquellas personas que, por determinados factores capacidad de liderazgo, reconocimiento del grupo, buena imagen profesional, etcétera, tienen gran influencia sobre las demás.

 Negociar honestamente con ellas, en primer lugar, con la intención de que participen activamente en el cambio que se propone, servirá, a la vez, para que arrastren tras de sí a los miembros del grupo que les tienen como modelo, o les han depositado su confianza.

 APLICAR ESTRATEGIAS DIFERENTES, SEGÚN LAS CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES

 De la misma manera que los docentes tratan de dar respuesta adecuada a la diversidad de sus alumnos y alumnas, mediante prácticas educativas diferentes, los directivos escolares deben velar por diferenciar también sus actuaciones, según sean las personas y los grupos con quienes interaccionan.

 Los grupos de docentes y cada uno de éstos son diferentes entre sí y, razonablemente, no responderán de la misma manera a los mismos estímulos y requerimientos.

 Las resistencias a los cambios podrán disminuir si se aplican estrategias diferentes según las circunstancias particulares de las personas, los grupos y los momentos.

 REALIZAR PROPUESTAS CREÍBLES

 Las propuestas de innovación serán seguidas en la medida que sean creíbles.

 Ahora bien, ¿cuándo una propuesta es creíble?

 Ahora bien, que una propuesta sea creíble, depende también de la credibilidad de las personas que la proponen.

 Requerimientos razonables, buenos en sí mismos, han encontrado resistencias o no han sido seguidos, porque la persona que los promocionó no tenía credibilidad personal ante el grupo; o, al revés, propuestas difíciles de aceptar, se convirtieron en creíbles y no encontraron resistencias, porque quien las propuso sí que tenía credibilidad personal ante el grupo y éste confió en él.

 Atención, pues, a quien se elige para proponer o liderar las innovaciones.

 FORMAR

 Todo intento de cambio debería estar acompañado de la capacitación necesaria de las personas que deben llevarlo a cabo.

 En ocasiones, las resistencias están originadas por el temor al error, por la preocupación de no ser capaz de realizar lo que se propone.

 El directivo escolar puede, en muchos casos sin recurrir a instancias externas, proporcionar los datos, los ejemplos, las nociones, los contactos personales o las herramientas necesarias, con el fin de lograr que los individuos que se muestran pasivos o se oponen, colaboren y se impliquen en el cambio, gracias a la confianza que les aporta el conocimiento que se les facilita.

 EVITAR CONTRADICCIONES

 En una organización resulta imposible promover de manera exitosa valores que son contradictorios.

 Resulta tan incompatible como los atributos de lujo y precio módico en un objeto, o las cualidades de un servicio que pretendiese ser, a la vez, de prestación instantánea y de trato personalizado y deferente con el cliente.

 Las resistencias suelen estar muy justificadas cuando los directores no son buenos ejemplos, mediante sus conductas, de los valores que proponen y de los principios que orientan los cambios e innovaciones que se pretenden.

 No parece creíble recomendar a los docentes que trabajen en equipo, en colaboración, respetando las opiniones de los demás, cuando el propio equipo directivo es cualquier cosa, menos un equipo, porque sus miembros trabajan descoordinadamente, apenas se reúnen, son contradictorios y no suelen respetarse recíprocamente.

 SER PACIENTE

 Las situaciones, si quieren cambiarse mediante procedimientos convincentes y democráticos, no pueden variar y evolucionar súbitamente.

 Paciencia, pues disminuir las resistencias requiere tiempo y no es conveniente forzar los procesos.

 Dicho de otra manera: las innovaciones requieren de pequeños pasos.

 Resulta interesante destacar que cuando se pregunta a directivos escolares veteranos, en ejercicio, o en actividades de formación permanente, qué recomendarían a los directivos noveles o qué recomendarían a la persona que más adelante ocupase su lugar, las respuestas son abrumadoramente coincidentes: los consejos más reiterados se expresan mediante locuciones como "que tenga mucha paciencia", "que no se precipite", "que se tome las cosas con calma" o "que escuche a unos y a otros antes de actuar".

 PLANIFICAR

 En la metodología del cambio y de la innovación hay que tener muy presentes las circunstancias, los factores emergentes y los imprevistos.

 Ahora bien, a pesar de que los procesos suelen ser irregulares y azarosos, es conveniente seguir algunas pautas, establecer algunas referencias que puedan servir de ayuda para reorientar el desarrollo de las acciones, con relación a las previsiones y proporcionar así, una cierta seguridad a quienes participan en ellos. La persona resistente seguirá siéndolo si no se le facilitan guías de trabajo.

 Hay que proporcionar- le informaciones, tales como el momento en que se está del proceso que se lleva a cabo; cuál es el paso siguiente, cuánto tiempo se prevé que durará la tarea que se está proponiendo hacer, etcétera, de tal manera que ayuden a reducir su incertidumbre.

 Conviene guiarse por un plan de trabajo, no tanto con el fin de atarse a él, ciega y rígidamente, sino con la idea de disponer de una herramienta para el control y el seguimiento del proceso.

 OTRAS ESTRATEGIAS MENOS RECOMENDABLES

 Existen otras estrategias para disminuir las resistencias a los cambios, de gran eficacia pero que no son recomendables.

 Son las que tienen que ver con actuaciones basadas en la manipulación y la coerción, efectivas a corto plazo, pero que suponen asumir altos costes y riesgos importantes para la vida del grupo, para la imagen personal de los directores y para la credibilidad de éstos.

 Conviene considerar finalmente, que las resistencias a los cambios no siempre son disfuncionales.

 En algunas ocasiones son una oportunidad para expresar frustraciones pendientes de solución.

 En otras, sirven para poner de manifiesto problemas que habían sido pasados por alto.

 Estas manifestaciones deberían ayudar a los directivos para reconocer y tratar de resolver mejor los conflictos que están planteados en la escuela.

 RESUMEN

 El papel de los directivos es esencial en varios aspectos de la gestión de la institución educativa.

 Conocer más a fondo dos de las tareas que deben gestionar en el día a día los directivos:

 1.- Fomentar la colaboración y la integración del personal docente (sean nuevos o no)

 2.- Promover los procesos de innovación.

 Respecto al primero de ellos, cabe destacar que la dirección de una institución escolar debe fomentar la colaboración entre el equipo docente, para conseguir que las diferentes actividades a desarrollar en el mismo sean más eficaces y satisfactorias.

 Son muchos los factores que pueden influir para que algún compañero no se implique de manera adecuada, ya sea por motivos personales o profesionales.

 Uno de los factores a tener en cuenta es la aparición de profesores nuevos en el centro, por lo que se hará necesario un plan de atención e incorporación.

 Este plan permitirá que la integración se produzca de una manera correcta y no traumática.

 Los dos objetivos principales de este plan son:

 1.- Que la persona nueva conozca

 2.- Que la persona nueva sea conocida.

 Respecto a la segunda tarea de los directivos, el papel que juegan en los procesos de innovación, decir que no se limita exclusivamente a motivar e incentivar las innovaciones, sino que también debe tratar de disminuir las resistencias.