Formación de Directoras y Directores de Centros Educativos

1.1.1. Argumentos a favor de la función directiva en el ámbito escolar

Delimitación de responsabilidades

*Para asumir y ejecutar cualquier tipo de tarea, es preciso conocer claramente las responsabilidades.

Identificación de sistemas de comunicación interpersonales

*Entre las personas que desarrollan su trabajo en una determinada organización de forma no jerarquizada.

                               

    DEFINICION DEL CARGO 

      Merece la pena recordar también que la distribución de tareas tiene mucho que ver con aspectos idiosincrásicos de cada escuela: con su tamaño, especialmente, o con elementos culturales relativos a las costumbres, tradiciones y prácticas arraigadas.

1.1.2. Argumentos en contra de la función directiva en los centros escolares

FUNCION DIRECTA 

Argumentos a favor

• Delimitación de responsabilidades. • Motivación, coordinación y conducción del grupo, según las decisiones del mismo. • Mejor aprovechamiento de los recursos personales. • División del trabajo y especificación de tareas (no jerarquizado).

Argumentos en contra

• Debilita al grupo. • Jerarquización y autoridad en contra de la democratización. • Propia de organizaciones industriales y comerciales no educativas. • Va en contra de los valores que promueve la institución educativa: libertad, autonomía, equidad

                 

La conducción del grupo en función de las decisiones del propio grupo son las que corresponden a las labores directivas. Es necesaria, pues, la existencia de alguna persona: la directora, el subdirector, el coordinador de departamento, la coordinadora de etapa. O un pequeño grupo de personas: el equipo directivo, en su caso, que posean la necesaria formación y aptitud para asumir y desempeñar esas tareas, que difícilmente se podrán desarrollar con la simple agregación de actuaciones aisladas y solitarias de los docentes.

1.2 dirigir: noción e implicaciones

OBTENCIÓN DE RESULTADOS

INFLUIR-DIRIGIR

Recordar compromisos

Proporcionar ayudas

Coordinar actuaciones

Dinamizar equipos

Proporcionar recursos

Proporcionar ideas

Establecer nexos

  

La acción directiva no es ni debería consistir en el simple ejercicio de la autoridad, no se basa en la servidumbre de las personas dirigidas, no tiene como fundamento la falta de sensibilidad respecto a las necesidades personales ni la desconsideración de los derechos democráticos de las personas. La existencia de una dirección unipersonal o en equipo es perfectamente compatible con los procesos democráticos y la toma de decisiones participativa

1.3 Las fuentes de poder para ejercer la función directiva

Una relación entre diversas personas (un director o un equipo de dirección no opera aisladamente por sí mismo, necesita de otros) en la que la influencia y el poder están repartidos de forma desigual.

Un intercambio psicológico y/o económico entre quienes dirigen y las personas sobre quienes éstas influyen, en el cual las personas dirigidas deben consentir, en alguna medida, ser dirigidos.

La comunicación adquiere una importancia considerable en estos procesos.

La eficacia de quienes dirigen guarda una relación entre estos tres elementos: - El rendimiento del grupo en función de sus posibilidades y recursos. - La consecución de los objetivos de la organización. - La satisfacción de las necesidades y de las expectativas de los miembros del grupo

Todas estas relaciones interpersonales tienen que ver con diversas formas de ejercicio del poder. Las posibilidades que tiene un director escolar para motivar, convencer a los demás e influir sobre ellos, modificando sus conductas con relación a los objetivos de trabajo, se basan en gran par te en el poder percibido por él mismo así como por el grupo y en el poder efectivamente existente. Dicho de otra manera: para poder influir en la conducta de los miembros de la comunidad educativa se necesita un poder en el que apoyarse.

 1.3.1. Tipología de las fuentes de poder

                                                  •De relación o referencia 

•De oportunidad                                          •PODER                                       •De posición

                                                         

                                                            •Personal 

El poder de posición	El poder personal	El poder de experto	El poder de oportunidad	El poder de relación o de referencia
El poder de posición es aquel que tiene y se reconoce a una persona por el lugar que ocupa en la estructura de la organización. Está asociado a conceptos como jerarquía, rango, nivel, nombramiento oficial o legalidad.	El poder personal está relacionado con determinados rasgos de la personalidad o características de quienes dirigen. El hecho de tener un carácter peculiar, habilidades comunicativas, una determinada presencia física, poseer carisma o condiciones de liderazgo, son elementos que conforman, entre otros, esta fuente de poder.	El poder de experto se construye a través de la pericia o la competencia profesional. El  ascendente personal se consigue por la credibilidad que otorga el conocimiento normalmente superior al que tienen los demás con relación a la naturaleza, objetivos, estructura y sistemas de trabajo propios de la institución.	El poder de oportunidad viene dado por acontecimientos transitorios o situaciones de contingencia, que posibilitan el ejercicio satisfactorio de la dirección a las personas que están rodeadas de circunstancias que les son favorables	Existe otro tipo de poder, el de relación o de referencia, que no reside directamente en la persona, sino en quienes están próximos a ella

1.3.2. La correcta utilización de los diferentes tipos de poder en la institución escolar

Razonablemente, tratar de reforzarlas, debería ser una preocupación constante de las personas que dirigen. La finalidad de esta tarea no debería consistir tanto en un afán de notoriedad o un ansia desmedida de perpetuarse en el cargo, sino una sana intención de promover mejores prácticas educativas, a través de procesos de dirección más adecuados y justos.

Conocerse mejor a sí mismo		Adquirir hábitos lectores de textos relacionados con la práctica profesional
Diagnosticar continuamente con el fin de conocer sus fortalezas y debilidades para tratar de mejorar en los aspectos más débiles, considerando especialmente el valor de las informaciones que proporcionan los demás.		Libros, revistas, textos legales, etcétera, en los que se presenten reflexiones, experiencias, investigaciones o normativas y mantener una disciplina y frecuencia con relación a esos hábitos
Intercambiar experiencias		Organizar eventos formativos
Visitar colegas directores de otras escuelas, intercambiar experiencias y aprender recíprocamente		Conferencias, talleres, intercambios, seminarios, etcétera, sobre temáticas relacionadas con la gestión de la escuela.

1.4 La naturaleza y las características del trabajo directivo

"La teoría clásica dice que el directivo organiza, coordina, planifica y controla: los hechos sugieren otras cosas" Mintzberg (1975: 49).

1.4.1. Algunas teorías sobre los directivos en su trabajo

Como consecuencia de este desconocimiento se puede llegar a construir visiones idealizadas de la dirección escolar o, por el contrario, imágenes catastróficas llenas de incidentes desagradables y fracasos.

BOLMAN Y DEAL (1987)	MINTZBERG (1975)	(Hall, Mackay y Morgan, 1986: 136-137 y 1988: 79-91), de Suecia (Stegö y Alehammar, 1990: 13-14), de Alemania (Hopes, 1986) y la que Gimeno (1995) desarrolló en España, demuestran que
Fruto de esta ignorancia, se puede llegar a asumir como cierto lo que Bolman y Deal (1987: 241) denominaron la visión mitológica del director. Así, frecuentemente, se les ha identificado como "actores racionales que utilizan la mayor parte de su tiempo planificando, organizando, coordinando y controlando actividades de sus subordinados".	en una aportación hoy ya clásica, hizo   una descripción magistral y todavía vigente de lo que denominó el folclore (lo que se dice y se cree que los directores hacen) y los hechos, es decir, lo que los directores hacen de verdad en su trabajo diario	"los direc- tivos escolares desarrollan una actividad intensa que se caracteriza por ejecutar un gran número de tare- as, de naturaleza muy variada, realizadas en períodos cortos de tiempo, de manera muy fragmentada, por tanto sometida a múltiples interrupciones y utilizando medios fundamentalmente verbales". Es decir,   no se manifiestan apenas diferencias con la naturaleza del trabajo de los directores, en gene- ral, que se señalaba antes.

Toma de decisiones rápida e intuitiva

Kotter (1982). El investigador, observando durante varios meses a directores, demostró que raramente tomaban decisiones siguiendo los esquemas y pautas racionales. Las decisiones emergían de la avalancha, a veces confusa, de las conversaciones, reuniones e informes. Los sistemas de información sofisticados servían mucho más para saber lo que ya había pasado el mes precedente o el año anterior que para saber qué es lo que había que hacer inmediatamente o al día siguiente.

AUTOR	TEORIA
Teoría clásica de Fayol, H. (1916)	El directivo organiza, coordina, planifica y controla
Visión folclórica de Mintzberg (1975)	Hay una gran diferencia entre lo que se dice y se cree que los directivos hacen (folclore) y lo que hacen de verdad en su trabajo diario (hechos).
Visión mitológica de Bolman y Deal (1987)	Los directivos son actores racionales que utilizan la mayor parte de su tiempo planificando, organizando, coordinando y controlando actividades de sus subordinados
Varias teorías: Hall, Mackay y Morgan (1986), Stegö y Alehanmmar (1990), Hopes, (1986) Gimeno (1995)	Los directivos escolares desarrollan una actividad intensa que se caracteriza por ejecutar un gran número de tareas, muy variadas, realizadas en períodos cortos de tiempo, muy fragmentadas
Teoría de Kotter (1982)	Los directivos en pocas ocasiones toman sus decisiones siguiendo pautas y esquemas racionales

La realidad es mucho más compleja y la dirección no es un ejercicio sencillo. Para entenderlo hay que considerar también a las personas, las culturas, las micropolíticas de la institución y a otros elementos, tan importantes como la estructura.

1.4.3. Hacia la construcción de modelos de dirección y de gestión propios

• ¡Hay que ser eficientes!

• ¡Debe proporcionarse una educación de calidad!

• ¡Hay que dar una adecuada respuesta a las demandas de las nuevas reformas educativas y al control técnico y social al que debemos someternos!

• ¡Hay que frenar la deserción de alumnos, motivar al profesorado!

Sin embargo, queremos destacar la importancia de desarrollar modelos organizativos y pautas para la práctica de la dirección, que sean propios y surgidos a partir de la experiencia en la gestión de las escuelas mismas.

• Las bondades y los beneficios de las organizaciones de estructuras flexibles (baja diferenciación jerárquica, movilidad en los individuos, equipos mixtos de trabajo, etcétera).

• La importancia de la evaluación continua de los procesos y no sólo de los resultados, como parecen querer enseñar desde las empresas, con lo de la calidad total.

• Las ventajas y potencialidades de los enfoques colaborativos o del control democrático

1.5  Roles y funciones

Un rol agrupa a un conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a quienes ocupan una determinada posición en una unidad social. O, si se prefiere, designa el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto de trabajo determinado que, por tanto, abarca a un conjunto de actuaciones o de tareas.

                                                           •Contingencia

                                                            Personales                                   •Interpersonales

•Gestión de los recursos 

                                                            •TAREAS                                      •Innovación 

  •Actividades centrales

        de la organización                         

                                                         •Información y

                                                           comunicación 

BLOQUE	ROLES
Tareas personales	Dirección de sí mismo
Tareas interpersonales	Relaciones interpersonales: - Cabeza visible - Líder		Relaciones externas: - Enlace formal - Negociador y "pedigüeño"
Información y comunicación	Gestor de la información
Actividades centrales de la organización	Técnico en organización Gestor del currículo Profesor Evaluador
Gestión de recursos	Materiales Económicos
Innovación	Promotor del cambio Promotor de cultura institucional
Contingencia	Gestor de anomalías e imprevistos Subalterno auxiliar
TAREAS PERSONALES		Este bloque comprende todas aquellas tareas que el director debe realizar para organizar, conocer y desarrollar su propio trabajo
TAREAS INTERPERSONALES		Dentro de este apartado encontramos dos tipos de tareas: • Internas: que reúnen aquellas conductas y tareas relativas a las relaciones que se desarrollan dentro del marco de la institución educativa. Comprende las tareas de relaciones humanas y de atención a las personas del equipo. • Externas: que se refieren a las tareas derivadas de las relaciones o redes de relaciones que mantiene el directivo con otras personas o grupos ajenos a la institución escolar. Se incluyen en este rol una gama de tareas que se refieren a las actividades de intercambio. El directivo da algo con el fin de recibir también, a cambio, algo que es considerado útil o satisfactorio para la organización
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN		Resume las acciones que implican ir a buscar información, recibirla, difundirla internamente y hacia el exterior
ACTIVIDADES CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN		Tienen que ver con las actividades fundamentales que se desarrollan en el establecimiento educativo, es decir: enseñar y aprender y con las funciones relacionadas con la facilitación de ambos procesos. Hay casos en los que el director desarrolla también funciones docentes
GESTIÓN DE RECURSOS		El directivo escolar está desempeñando este rol cuando interviene promoviendo la adecuada administración y uso del edificio, el mobiliario y el material de uso didáctico
INNOVACIÓN		El directivo actúa como promotor del cambio, sugiriendo ideas innovadoras para mejorar la institución escolar. Al mismo tiempo, se convierte en informador entre los diferentes agentes que forman el equipo docente, especialmente hacia el nuevo profesorado
CONTINGENCIA		Tiene que ver con tareas relacionadas con los hechos y acontecimientos cotidianos que tienen lugar en una organización, que se sabe se producirán en algún momento, pero que no se puede prever exactamente cuando

BLOQUE	ROL	TAREAS
Tareas personales	Dirección de sí mismo	• Autodirección: organización del trabajo personal, uso y control racional del tiempo personal, uso de criterios de priorización, etcétera. • Autoconocimiento: reconocimiento, identificación y análisis de cómo se actúa y por qué; qué concepto se tiene de las personas, con el propósito de tratar de identificar la tendencia hacia el estilo directivo propio predominante y de conocerse mejor a la hora de desempeñar su trabajo, con la intención de mejorarlo. • Reflexión sobre la práctica personal, individualmente y junto con las personas colaboradoras. • Asunción del cambio de rol (de docente a director, frecuentemente). • Control y gestión de los asuntos personales, control del estrés y formación permanente personal.
Tareas interpersonales	Cabeza visible	• Representación de la institución ante la comunidad social, los servicios educativos del gobierno local, departamental y nacional, etcétera. Representar también a la autoridad educativa en el establecimiento escolar. • Interlocución, en tanto que primera persona de referencia. • Ceremoniales (recibir visitantes, supervisores, auditores, estudiantes enprácticas, asistencia a reuniones formales, inauguraciones, celebraciones, acontecimientos, etcétera). Convocatoria y presidencia de las reuniones que se desarrollan en la institución. • Firma de documentos (autorizar pagos, legitimar certificaciones, etcétera). • Jefatura del personal. • Auditores.
	Líder	• Motivación del personal y mediación en la resolución de conflictos y negociación entre partes. • Constitución del equipo de trabajo y, también, de su propio equipo directivo. • Facilitación y fomento de la formación permanente y del desarrollo personal y profesional del equipo. • Creación de un clima agradable en el establecimiento y unas relaciones interpersonales satisfactorias. • Procurar un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades individuales de los miembros de la organización y las necesidades institucionales.
	Enlace formal con:	• Las personas, organismos e instituciones de los sistemas educativos local, regional y nacional. • Los padres y madres de los estudiantes. • Los medios de comunicación. • Los empresarios y los políticos de la comunidad local. • Las personas vinculadas a las actividades extracurriculares que se desarrollen en la institución.
	Negociador y "pedigüeño"	• Pedir recursos para la escuela a los padres, a las autoridades educativas, a otros colegas directivos de otras instituciones escolares, a las autoridades locales. • Efectuar transacciones con diferentes miembros de la comunidad escolar, con diversas finalidades
Información y comunicación	Gestor de la información	• Recepción, registro y transmisión de información oral y escrita, útil para el equipo educativo. • Uso de medios y procedimientos formales e informales.  • Manejo de los datos escolares con el fin de orientar determinadas decisiones. • Uso ético y democrático de la información, en función de los intereses generales de la organización.
Actividades centrales de la organización	Técnico en organización	• Análisis de necesidades y determinación de los grandes objetivos institucionales. • Planificación e implementación de planes específicos de   mantenimiento, de corrección y de innovación. • Coordinación en los procesos de elaboración y de los instrumentos que comunican las directrices institucionales. • Distribución de tareas y la asignación de las personas a los lugares en que pueden ser más útiles.
	Gestor del currículo	• Promover y dinamizar entre los docentes sistemas de trabajo para guiar los procesos de acomodación y contextualización en la propia escuela, de los contenidos, los objetivos, los métodos de enseñanza y los sistemas, enfoques e instrumentos para la evaluación, que las autoridades educativas señalan con carácter general. • Promover y dinamizar soluciones organizativas adecuadas al desarrollo de un currículo innovador: uso del tiempo, modalidades de agrupamiento de alumnos, uso de los espacios, etcétera.
	Profesor	• Planificación, desarrollo y evaluación de su acción docente en los ámbitos didáctico, organizativo y orientador. • Relación interpersonal con sus alumnos, con finalidades   instructiva y formativa. • Relaciones con los padres y madres de sus alumnos. • Participación en la gestión de la escuela como un docente más, formando parte de grupos de trabajo, comisiones y equipos. • Participación en actividades relacionadas con los servicios de carácter complementario y asistencial: comedor escolar, cooperativa, etcétera.
	Evaluador	• Reflexionar, junto con los maestros, analizando el desarrollo de actuaciones concretas de éstos: individuales (en las aulas), o en equipo (tareas de coordinación y trabajos colaborativos). • Reunir informaciones, datos e indicios sobre el trabajo de los docentes para analizarlos y sugerir propuestas y alternativas de mejora (finalidad formativa). • Analizar con los docentes, los resultados de su trabajo, comparándolos con los objetivos previstos
Gestión de Recursos	Materiales	• Velar por el adecuado registro, clasificación, conservación, mantenimiento y utilización de los materiales. • Procurar una adecuada y eficaz adquisición o provisión de esos recursos. • Promover procesos de mejora de sus condiciones de salubridad y de seguridad.
	Económicos	• Promover procesos de gestión económica participativos y transparentes. • Asignar recursos financieros a las partidas presupuestarias más adecuadas y a los equipos y unidades de trabajo pertinentes, en función del análisis de necesidades y de criterios de importancia y de urgencia. • Potenciar y desarrollar el control de los procesos de elaboración, aprobación y ejecución del presupuesto.
Innovación	Promotor de cultura institucional	• Comunicar a los profesores nuevos los hábitos, costumbres y tradiciones de la organización. • Crear prácticas habituales (reuniones, ceremonias, liturgias) favorecedoras de la cultura que se quiere implantar o modificar. • Facilitar que todos los miembros de la organización ayuden a definir los objetivos comunes y los valores que orientan la actividad general.
Contingencia	Gestor de anomalías e imprevistos	• Encontrar la llave de un laboratorio cerrado para impartir una clase a punto de comenzar. • Declarar a las autoridades un desperfecto que acaba de producirse o un robo. • Sustituir a un docente enfermo que acaba de llamar por teléfono desde su casa comunicando el hecho. • Acudir a una convocatoria urgente de la departamental, imprevista y no planificada de antemano, etcétera.
	Subalterno auxiliar	• Redactar escritos, circulares o notas, fotocopiarlos y distribuirlos. • Elaborar estadísticas, completar formularios administrativos. • Archivar e inventariar. • Arreglar pequeñas averías, etcétera

1.6 Los estilos de dirección

Mediante la expresión estilo de dirección se designa un determinado modo de desempeñar la función directiva, que se caracteriza por unas prácticas peculiares que tienen una cierta consistencia en el tiempo

• La persona que dirige: cómo es, sus capacidades, su carácter, su personalidad, la formación que posee, sus convicciones respecto a la educación, etcétera

• Las personas a las que dirige: cómo son, sus convicciones, el concepto que tienen de sí mis- mas, sus expectativas personales y profesionales, la formación que poseen, las condiciones laborales en las que se encuentran, etcétera

• El contexto en el que desarrolla la acción: el marco social, cultural y comunitario en el que  está inserta la escuela, los recursos disponibles (cantidad, condiciones, restricciones, etcétera), las características de las familias de los alumnos, etcétera

1.6.1. Tipología de los estilos de dirección

• El primero es el que conduce a la consecución de los objetivos de la organización.

• El segundo es el que lleva a conseguir un buen clima de trabajo entre los miembros del grupo, unas relaciones interpersonales satisfactorias, un ambiente favorecedor del crecimiento personal y profesional y una interacción afectiva positiva y respetuosa.

• Conseguir los objetivos de la organización, por encima de todo.

Dará lugar a un estilo directivo propio de la persona que tiene una gran capacidad de trabajo, que le gusta el orden, la planificación, que reclama a los docentes laboriosidad y esfuerzo y que enfatiza en el control, ya que pide y le preocupan los resultados.

• Priorizar las acciones que conducen a la creación de un buen clima de trabajo.

Este propósito caracteriza a un estilo de dirección que pone el interés en las personas fundamentalmente. Mantener un buen clima de trabajo y unas buenas relaciones personales y afectivas entre los miembros del grupo es su objetivo primordial.

• Cumplir eficaz y puntualmente con las tareas burocráticas y administrativas.

Identifica a un estilo de dirección que se rige por las leyes y los reglamentos fundamentalmente. Lejos de priorizar la atención a los objetivos o a las personas, las actuaciones que desarrollan los directivos que manifiestan este estilo están presididas por el estricto cumplimiento de las normas y el afán de alcanzar un estado de paz burocrática con la superioridad.

• Integrar de manera simultánea las acciones que permiten la consecución de los objetivos y la atención a las personas

Representa la conducta directiva genéricamente más deseable. Se basa en la concepción del grupo como un equipo en el que los principios de participación e implicación en la tarea están presentes y en el que se promueven oportunidades para que las personas se sientan protagonistas de las tare- as que desarrollan, ya que les resultan motivadoras y significativas.

Teniendo en cuenta quién o quiénes realizan la gestión directiva

• Inicia la tarea fijando los objetivos en común (busca, por tanto, la aceptación, el consenso   y la implicación de los agentes).

• Permite el trabajo autónomo y potencia la delegación y el reparto de tareas en los dos pasos siguientes (implica confianza, aumento de la participación, claridad y transparencia en el proceso).

• Plantea una evaluación final, de nuevo en común, a partir de los compromisos iniciales y en un marco en el que todas las partes conocen las circunstancias (recursos, restricciones y posibilidades) que han rodeado al caso

                               

Resumen

Quienes desempeñan esas tareas deben poseer alguna especialización que puede adquirirse mediante procesos de formación, desarrollados de manera individual y autónoma, o a través de la reflexión en común sobre sus prácticas con colegas miembros del equipo directivo. Pero también se pueden obtener y mejorar mediante la participación en planes y programas de formación previos al desempeño de la función y en actividades de formación permanente, desarrolladas organizada y sistemáticamente, en las que se defina expresamente el tipo de directivo que se pretende formar.

Lo importante es destacar que estas tareas de dirección no implican unas acciones jerarquizadas o autoritarias por parte del director o del equipo directivo que las llevan a cabo. Bien al contrario, para el buen funcionamiento de la institución escolar, la función directiva consiste en motivar y coordinar diferentes acc